Leaderboard

Привет. Нет, не всегда. Сейчас поясню почему. Объективная значимость (ОЗ) или, иначе говоря, реальная значимость, рассчитывается на основе реально существующего результата. Например, человек привлекательнее внешне, больше денег, выше социальный статус и т.д. - значимость этого субъекта в голове другого, будет рассчитана автоматически, без подключения ресурсов некортекса, который регулирует субъективную значимость (СЗ) или, иначе говоря, виртуальную (фантомную) значимость. Т.е. достижения и результаты как есть, так есть. Т.е. они объективны. Но это не значит, что минус обязательно будет тот, кто ниже по ОЗ. На распределение ролей минуса и плюса, будет влиять следующие факторы: - насколько от высокой ОЗ, будет кортизолить того, у кого она более низкая. Под кортизолом открываются дополнительные возможности для ассоциативных полей. Т.е. все что связано с осмыслением, обдумыванием, обучением и т.д. Т.е. все то, что формирует СЗ. Например, у человека с хорошим контролем со стороны неокортекса над собственным ДСП, условная "звездатость" партнера может не вызывать никаких эмоционально-чувственных преференций ему. Т.е. ему просто до фонаря наличие у субъекта Майбаха или бомбезного имиджа - ему важно, каков человек внутри. Редко, но случается) - насколько человек с высокой ОЗ, внутренне соответствует этой высокой ОЗ. Ситуация противоположная вышеуказанной, когда на распределение ролей сильно влияет СЗ: человек с высокой ОЗ, минусит с человеком, ниже по этим показателям, ведомый какими-то собственными "тараканами". Это все известные из народного фольклора случаи: "принц и нищенка", "принцесса и Алладин" и т.п. Редко, но случается) Возможно. Не позволяй другому человеку рассчитать твою значимость в его собственной голове. Интрига, индивидуальность, самоуверенность и т.д. - это все инструментарий поднятия твоей СЗ. Баланс или равновесие, само по себе предполагает отсутствие движения в ту или иную сторону. Другое дело, что долго находится в статике, не может ни одна система, особенно если речь про отношения. Скажем так: в указанные моменты этот человек ощущает значимость партнера выше, чем свою для него. Т.е. имеются "признаки минуса" в конкретный момент времени. Но это не означает, что он минус в отношениях. Значимость может пересчитываться по сто-пиццот раз на день. Для того чтобы человек четко диагностировался на роль минуса, нужны устойчивые, повторяющиеся поведенческие паттерны с его стороны, понижающие его значимость для партнера, и соотвественно повышающие значимость партнера в его голове. Т.е. плюс, не станет минусом за одно мгновение.

Привет) Давай я просто поделюсь своим личным опытом т.к. никаких умных книг на эту тему я особо не читал, но при этом сам руководил отделом в составе предприятия (направление: архитектура и дизайн) и возможно ты найдешь для себя что-то полезное. Путь, от техника - инженера - начальника отдела, я преодолел где-то за полтора года. Как я понял, что готов возглавить отдел? 1. Я почувствовал, что мне стали малы "штанишки должности" в которой я находился. Я тупо профессионально перерос своего тогдашнего начальника на голову. И я это видел, и коллеги, и думаю наниматель. При чем, я не лез, как говорится, на рожон, не наступал на чужие поля доминации, (хотя по доминации уже был выше), а просто качественно выполнял свою работу, оперировал любыми профессиональными вопросами и мог их решить. Углубленно изучал нормативно-правовые и технические акты, И не для того чтобы подсидеть кого-то, нет. А для того, чтобы самому не плавать, как топор. 2. Я неплохо умею находить общий язык с людьми). Как оказалось в последствии, без навыков коммуникации и дипломатии, успешно руководить подчиненными, добиваться качественного и своевременного результата практически не реально (были примеры других отделов). Когда ты не можешь тупо донести мысль, поставить четкую задачу перед работниками, когда кто в лес, кто по дрова - это зашквар. Умение договариваться и убеждать понадобилось не только в отношении подчиненных, а и в отношении нанимателя: "выбить" нужное оборудование, оргтехнику, заменить старое программное обеспечение, командировки, платные курсы по повышении квалификации, улучшить условия и оплату труда и т.д. - это все на плечах начальника. Для этого нужна и немалая смелость, которая приобретается за счет крепости тебя, как профессионала и устойчивости самооценки, как человека. 3. Работая под чужим началом, я видел уязвимости в системе организации труда и направлении развития предприятия. У меня были стратегии по их улучшению и новые, перспективные, неосвоенные направления. Забегая вперед, скажу, что реализовал их я лишь частично: как обычно все уперлось в финансы и ригидности нанимателя (и к поражениям тоже нужно быть морально готовым). Что было самое сложное? 1. Делегирование полномочий. Казалось бы, чего тут сложного: перекинуть себя работу на других и попивать кофеек в кожаном кресле?) Но для меня это был, прям, выход из зоны комфорта, т.к. я привык рассчитывать только на себя, свои знания и навыки, нести ответственность за это. Вот с этой ответственностью и были основные траблы, потому что должность предполагает взятие ее на себя за других. И понимание того, что ты сам справился бы с каким-то проектом в десять раз быстрее, чем условный Вася Пупкин, жутко диссонировало с тем, что тебе нужно себя притормаживать постоянно и давать возможность самостоятельно справляться и развиваться этому конкретному специалисту. 2. Межличностная коммуникация в коллективе. Сложный психологический момент, потому что еще вчера с коллегами вы были на одной статусной ступени, а сегодня твои друзья/подруги - твои подчиненные. Еще вчера к тебе обращались на "ты", сегодня на "вы". Определиться, и выбрать модель в которой ты будешь эффективно для работы и комфортно для себя и коллег коммуницировать с ними - это задачка не из простых. Здесь нужно и ЧСВ контролить, и не "распустить" дисциплину. Здесь я руководствовался золотым правилом "поднимаясь по карьерной лестнице вверх, ты встретишь множество людей - не обижай их - потому что ты встретишь их всех, когда будешь падать вниз" ) 3. Инновации. Реформирование. Реструктуризация. Этот пункт вытекает из предыдущего. Новая метла, по-новому метет? - да. Но зряче, без перегибов. Прошлое нельзя просто срубить ударом топора. Надо разобраться, что в старом омертвело и принадлежит могиле и что еще живо и достойно жизни. Иначе никак. "Новой метле", которая метет по-новому, лучше иметь свою команду? - да. Для этого достаточно обновить команду свежими людьми, но при этом крепкими специалистами. Рассуждая таким образом, я первым делом омолодил состав отдела, дав пенсионерам доработать и уйти на заслуженный отдых. И, о чудо, микроклимат коллектива сразу оздоровился. Вот это пожалуй основное. Надеюсь ответ был полезен и ты двинешься в нужную для тебя сторону, повышая негэнтропию.

Чего ты дое..алась до него??? Человек живет в своих фантазиях, не мешай ему !